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Maria Martins destaca trabalho na última volta para ganhar ‘bronze’ nos Mundiais

A portuguesa Maria Martins destacou hoje o trabalho feito na última volta para conseguir decidir a final de scratch dos Mundiais de ciclismo de pista “ao ‘sprint’”, em que conquistou a medalha de bronze.

“Quando ouvi a sineta para a última volta e vi que estava no quarto lugar, acreditei que poderia chegar às medalhas. Foi esse o único momento em que tive realmente a ambição do pódio”, começou por contar a corredora, citada pela Federação Portuguesa de Ciclismo.

Aos 20 anos, Martins conquistou a primeira medalha em Mundiais de elite do ciclismo feminino português, ficando apenas atrás da nova campeã mundial, a holandesa Kirsten Wild, e da norte-americana Jennifer Valente, segunda.

Depois de uma corrida que só 'animou' nas últimas 10 das 40 voltas ao velódromo da capital alemã, foi na última volta que Maria Martins se posicionou na luta por medalhas ao ganhar posições por dentro, já na última curva, e acabou por ficar atrás de Valente na luta pela prata numa decisão verificada por 'photo finish', dada a proximidade.

O selecionador, Gabriel Mendes, apelidou de “exemplar” a corrida da portuguesa, que hoje destacou a medalha como “o corolário” de todo o esforço e “todo o trabalho que está para trás”.

Ao longo da prova, confessou, tinha como objetivo “melhorar os processos de colocação para discutir o ‘sprint’ o mais à frente possível”, e a previsão de uma chegada em grupo acabou por se revelar acertada.

O primeiro dia dos Mundiais fica marcado pelo feito da equipa da Dinamarca na perseguição por equipas, uma vez que Lasse Norman Hansen, Julius Johansen, Frederik Rodenberg Madsen e Rasmus Pedersen bateram duas vezes o recorde mundial da disciplina.

Primeiro, o grupo ‘rodou’ a 63,6 km/h para estabelecer um novo máximo, de 3.46,579 minutos, mais de um segundo e meio a menos do que o anterior registo, conseguido por uma equipa da Austrália em fevereiro de 2019, em Pruszkow (Polónia).

Depois de registarem esse valor na qualificação, o resultado da segunda corrida, em que se apuraram para a disputa do ouro contra a Nova Zelândia, deu novo registo máximo: 3.46,203.

Outro recorde mundial caiu hoje em Berlim, no caso no ‘sprint’ por equipas, que a Holanda concluiu em 41,275 segundos, após o esforço de Jeffrey Hoogland, Harrie Lavreysen e Roy van den Berg.

O trio conseguiu bater uma marca com quase sete anos e, então, conseguida em altitude, na cidade mexicana de Aguascalientes, por uma seleção alemã que acabou a prova em 41,871 segundos.

IRC

A Autoridade Tributária divulgou as taxas de derrama definidas que vão incidir sobre o lucro tributável das empresas registadas em cada um dos 308 municípios do país. Não há grandes mudanças face ao ano passado: 208 municípios (mais dois do que em 2019) exigem este imposto, mas quase metade desses permite isenções. Taxa máxima de 1,5% continua a ser cobrada por 135 autarquias do país.

A derrama, recorde-se, incide sobre o lucro tributável sujeito e não isento de IRC obtido no ano anterior, o mesmo que constará da modelo 22 que deverá ser submetida até ao final de maio pelas empresas. A taxa da derrama reverte para os municípios que podem optar por taxas mais baixas.
REFLEXÕES SOBRE EMPRESAS FAMILIARES
O planeamento estratégico numa empresa familiar é um exercício e uma ferramenta que deve ser desenvolvida e devidamente explorada, mesmo que de uma forma mais simplista e ajustada a pequenos negócios. 
 
No essencial, deve definir onde se deseja ver o negócio num determinado futuro, em especial de longo prazo, identificando e apresentando objetivos claros e mensuráveis, em que eixos fundamentais este deve desenvolver as suas capacidades comparativas e, muito importante, incorporando a visão e os valores da família empresária.
O estudo “Global family business survey 2019” desenvolvido pela Deloitte, em 2019, questionou os participantes sobre a existência de um plano estratégico nas suas empresas familiares. As respostas salientaram que:
  • 89% possuem um plano estratégico definido, sendo que é formal em 53% dos casos e informal em 36%;
  • Somente 10% reconhecem não ter este instrumento orientador. 
O plano estratégico, ao ser aprovado pelos acionistas da empresa, assume-se como um guia orientador dos seus gestores e um instrumento que permite clarificar as expectativas dos primeiros, medir a performance dos segundos e, consequentemente, avaliar a vantagem de assegurar continuidade do negócio em mãos da família empresária.
 
A Sogrape Vinhos nasceu em 1942, da ousadia de um grupo de amigos que decidiram apostar no talento do visionário Fernando van Zeller Guedes para criar e desenvolver uma empresa de vinhos diferente, inovadora, capaz de divulgar e impor os vinhos portugueses nos mercados internacionais.
A capacidade de ver primeiro e mais longe levou à criação da primeira marca portuguesa de vinhos global – Mateus Rosé –, que resultou num sucesso comercial global e impulsionou a empresa ao conglomerado internacional atual.
No relatório de contas de 2018, sobressai a existência de um planeamento estratégico de longo prazo, condizente com o seu carácter familiar, onde o futuro surge sob o lema “Cumprir e Reinventar-se” e suporta-se nos eixos estratégicos: 
  • Crescimento Sustentável: crescimento do negócio de forma orgânica e por aquisição, mas sempre privilegiando a rentabilidade e longevidade do negócio.
  • Focalização: definição de prioridades e focalização de recursos permitindo alcançar um impacto relevante. Focalização em 2 origens, 5 marcas, 5 clusters de mercados prioritários e na geração de valor para o cliente.
  • Eficiência: organização ágil, alinhada e eficiente, libertando recursos humanos e financeiros para atividades com impacto no negócio.
Daqui a uns anos será possível avaliar o resultado deste posicionamento e o seu impacto nas variáveis mensuráveis referentes a 2018: 
  • 1000 empregados, 1500 ha de vinha;
  • Presença em 120 mercados, com 30 marcas e 130 garrafas vendidas por minuto;
  • 191milhões de euros de faturação e 17,5 milhões de resultados líquidos.

Temas para reflexão:
  • Qual o plano de longo prazo da nossa empresa familiar?
  • Quais as vantagens comparativas que desejamos manter ou desenvolver?
  • Se não temos um plano, como sabermos para onde ir? 

António Nogueira da Costa
Especialista em Empresas Familiares
antonio.costa@efconsulting.pt
pt.linkedin.com/in/antonionogueiradacosta/
http://www.facebook.com/ajncosta
@empresasfamiliaresdesucesso
 

Especialistas na consultoria a Empresas Familiares
e elaboração de Protocolos Familiares
http://www.efconsulting.pt
 


Colunista: 
António Nogueira da Costa
IRS
A Autoridade Tributária e Aduaneira (AT) vai considerar os dados enviados pelos contribuintes a confirmarem a composição do seu agregado familiar e outras atualizações, para efeitos de IRS, até ao dia 21, ainda que o prazo tenha terminado no dia 15.
REFLEXÕES SOBRE EMPRESAS FAMILIARES
SUCESSÃO é uma das palavras que mais se associam às empresas familiares e, provavelmente, um dos maiores desafios que os seus líderes têm de assumir e enfrentar.
 
Os principais motivos para esta forte identificação estão inter-relacionados:
1. A família deseja o legado do negócio sob o seu controlo por muitas gerações;
2. A vontade da empresa e dos seus stakeholders é a sua robustez para assegurar a continuidade;
3. Os gestores anseiam por construir um negócio perene que vá de encontro aos desejos dos acionistas e da família;
e refletem o anseio de todos pela perenidade da empresa e da família empresária.
Alcançar este objetivo de “eternidade” implica reconhecer, planear, desenvolver e implementar planos de sucessão dos principais líderes da empresa (para além de todas as outras funções cujo impacto é obviamente distinto).
O estudo “Global family business survey 2019” desenvolvido pela Deloitte, em 2019, questionou os participantes quanto à existência de planos de sucessão para diversas funções, sobressaindo que:
  • Plano formal de sucessão: existe para o CEO em 26% dos casos, ficando as restantes funções (internacionalmente conhecidas por “C-suites” ou “C- level”) por valores inferiores a 20%;
  • Plano informal de sucessão: reconhecido por 39% para o CEO e, para os restantes executivos, em menos de um terço das empresas;
  • Inexistência de plano de sucessão: 35% no caso do CEO e em mais de 50% para os restantes gestores.
Estes dados refletem a reconhecida inconsistência entre a vontade da família, da empresa e dos seus gestores – em assegurar a continuidade da empresa –, associada à consciência de que a sucessão é um enorme desafio, mas que não o enfrentam de uma forma profissional e com a importância e impacto que tem no futuro de todas as partes interessadas.

José Luís Simões, numa entrevista ao jornal espanhol “Transporte XXI”, à pergunta como estava a empresa quanto à sucessão geracional, salientou que estavam em pleno processo de transição e que este se tinha iniciado há mais de 10 anos. 
O relatório de sustentabilidade da empresa, de 2018, salienta que o Conselho de Administração inclui, desde 2015, três elementos da 2.ª geração e três da 3.ª geração. 
Mais de metade dos elementos da 3.ª geração incorpora os quadros da organização.
Os três primos na Administração – Daniela Simões, chefe de Desenvolvimento Comercial; Rui Simões, responsável pelos negócios de Inovação e Negócio de Logística; e Fernanda Simões, responsável pelo negócio de Transportes - pertencem, cada um deles, a um ramo da família dos três irmãos José Luís, Leonel e Jorge. 
A preocupação pela continuidade desta família empresária é muito relevante, pois o grupo, detido a 100% pela família Simões, é caraterizado por, em 2018, ter faturado cerca de J244 milhões, possuir 2124 colaboradores, 24 centros de logística e uma frota de 2100 viaturas.
O processo sucessório em prática faz jus ao lema do grupo “Enquanto houver estrada para andar, haverá sempre a Luís Simões”.

Temas para reflexão:
  • Quem são os principais gestores da nossa empresa familiar?
  • Como estamos a abordar o tema da sucessão destes gestores da empresa?
  • Estamos conscientes que a sucessão é um processo moroso que deve ser devidamente planeado, desenvolvido e devidamente colocado em prática? 

António Nogueira da Costa
Especialista em Empresas Familiares
antonio.costa@efconsulting.pt
pt.linkedin.com/in/antonionogueiradacosta/
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@empresasfamiliaresdesucesso
 

Especialistas na consultoria a Empresas Familiares
e elaboração de Protocolos Familiares
http://www.efconsulting.pt
 
 


Colunista: 
António Nogueira da Costa
IRS
Foram publicadas em Diário da República as tabelas de retenção na fonte sobre rendimentos do trabalho dependente e pensões auferidas por titulares residentes na Região Autónoma dos Açores para vigorarem durante o ano de 2020.
IRS
Foram publicadas em Diário da República as tabelas de retenção na fonte sobre rendimentos do trabalho dependente e pensões auferidas por titulares residentes na Região Autónoma dos Açores para vigorarem durante o ano de 2020.
IRS
Até 25 de fevereiro, o contribuinte deverá verificar e validar as faturas no Portal das Finanças
Caso tenha faturas que não estejam registadas no portal, devem inseri-las manualmente, para tal basta ir ao menu Faturas e clicar em “Consumidor > Registar Faturas”. Depois, é só preencher os campos com a informação necessária: número de contribuinte do comerciante, tipo e número de fatura, data de emissão, taxa de IVA e base tributável (valor sem IVA).
É importante que guarde sempre os comprovativos em papel, independentemente de as despesas aparecerem automaticamente no E-Fatura ou de incluí-las manualmente no sistema. Em caso de divergências com o Fisco, será a única forma de provar a despesa declarada.